Por qué agile falla en tu organización (y cómo corregir el rumbo).
A menudo encuentro que cuando las organizaciones no obtienen los resultados que desean de agile, el ingrediente faltante es un entendimiento compartido sobre lo que significa en realidad ser ágil.
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Durante este año he trabajado diferentes proyectos con varios equipos de producto en organizaciones que están llevando procesos de transformación digital, y en la mayoría me he encontrado con un factor común:
Cuando las organizaciones no obtienen los resultados que desean de agile, el ingrediente faltante es un entendimiento compartido sobre lo que significa en realidad ser ágiles.
Si bien los marcos de trabajo ágiles como scrum u otros ofrecen estructura, están deliberadamente incompletos para permitir flexibilidad. Sin embargo esta misma flexibilidad puede crear ambigüedad y llevar a interpretaciones inconsistentes entre los equipos.
Esa inconsistencia puede convertirse en una barrera significativa para lograr los beneficios completos de agile…sin embargo hay cosas que puedes hacer y en esta entrada te las voy a contar.
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Resiste la tentación de estandarizar (Todo)
Comúnmente, las organizaciones que tienen múltiples interpretaciones de agile intentan erróneamente crear consistencia a través de reglas estrictas y estandarizadas para todos los equipos.
Esto parece un enfoque efectivo. Si todos siguen las mismas reglas, ¿seguramente todos estarán en la misma página?
Quizás, pero raramente es una buena página porque termina siendo orientada por el o la líder, o en su defecto la persona con mayor autoridad en el equipo y no como resultado de una alineación conjunta.
Un principio fundamental de agile es inspeccionar y adaptar. Esto no se aplica solo a los productos: necesita ser aplicado al uso de agile en sí mismo.
Al inicio de una iniciativa ágil, creo que los equipos deberían mantenerse muy cerca de lo que está prescrito en su enfoque ágil elegido, ya sea Scrum, Kanban, SAFe , shape up o cualquier otro.
Cada uno de estos marcos hace un buen trabajo estableciendo los límites (o restricciones) en los equipos, que evitarán que se desvíen de conceptos ágiles importantes. Esto es relevante porque los equipos que están aprendiendo a ser ágiles no necesariamente tienen el conocimiento o experiencia aún para decidir cuáles de las prácticas del marco pueden ser cambiadas.
Pero tan pronto como los equipos ganan experiencia, necesitan tener la libertad de revisar y adaptar su proceso. Cuando una organización bloquea su definición de prácticas ágiles aceptables de manera demasiado rígida o por demasiado tiempo, los equipos pierden su sentido de empoderamiento, y es frecuente escuchar expresiones como:
“agile nos hizo más lentos”…”otra reunión de scrum?”
Un buen ejemplo es la duración de la iteración: lo más probable es que, en cualquier organización, tendrás equipos beneficiándose de iteraciones de diferentes duraciones.
He visto esto impuesto demasiadas veces simplemente porque alguien quería recibir informes de estado de todos los equipos en las mismas fechas.
Ahora bien, los equipos cuyo trabajo está altamente entrelazado pueden beneficiarse de acordar una duración común del sprint. Pero si es así, los equipos mismos probablemente lo descubrirían sin que se les impusiera.
Una organización no debería dictar reglas que un equipo elegiría por sí mismo.
Una empresa del sector financiero, prestó más atención a cumplir con las reglas de Scrum que a innovar. Se les dijo a los equipos que debían terminar todo al final de cada sprint y debían cumplir con el objetivo del sprint.
En el afán por cumplir con una fecha límite del sprint, el equipo definió funcionalidades que eran demasiado grandes para caber en los tiempos estipulados sin validar las dependencias de su producto con el de otro equipo. Esto se había podido identificar a mitad del sprint, pero ningún equipo sintió que podía hacer los cambios necesarios y aún alcanzar su objetivo del sprint.
Cuando a los equipos no se les da la libertad de adaptar las prácticas ágiles para ajustarse a sus necesidades, se sienten limitados y desconectados. Estas reglas de arriba hacia abajo indica a los equipos que la gerencia no confía en que tomen sus propias decisiones, erosionando aún más la moral.
Un mejor enfoque: 3 estrategias para alinear equipos en agile.
El concepto que respalda estos tres consejos es básicamente que todos respeten los principios que respaldan agile. Seamos específicos:
1. Enfócate en los principios detrás de las prácticas
Agile no se trata de adherencia rígida a las prácticas; se trata de los principios que las inspiran. Si bien las prácticas ágiles pueden ser útiles, no son el objetivo final.
En cambio, los principios que inspiraron estas prácticas son lo que realmente importa: brindar la flexibilidad necesaria para adaptarse y mejorar el tiempo para alcanzar valor en las soluciones.
Por ejemplo, el Manifiesto Ágil enfatiza principios como:
individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
responder al cambio sobre seguir un plan
Estos principios alientan a los equipos a priorizar la colaboración, comunicación y adaptabilidad. Al centrarse en las intenciones ágiles, los equipos pueden adaptar sus prácticas para ajustarse mejor a su contexto y desafíos únicos.
Una vez que un equipo gana suficiente experiencia y comprende completamente la intención de cada principio ágil, deberían experimentar para encontrar lo que mejor funciona en términos tácticos.
Es un factor crítico de éxito que un equipo sea dueño de su proceso. No me opongo a que una organización imponga algunas reglas a los equipos pero estas deberían ser reglas fáciles de seguir y no estar en oposición a los principios ágiles.
Estandarizar el uso de una herramienta a nivel empresa tiene sentido, al igual que establecer una duración máxima de iteración. Pero su adopción va a depender de los equipos de trabajo y de que tanto valor agreguen las herramientas y los procesos a su gestión.
No olvides que los equipos, a medida que ganan experiencia, necesitan estar empoderados para explorar variaciones que se alineen con sus objetivos y valores. Así es como crean un proceso ágil más efectivo y sostenible que verdaderamente satisface sus necesidades
2. Usa lenguaje y definiciones compartidas
Una de las mayores barreras para la alineación es la terminología inconsistente. Cuando diferentes equipos usan diferentes términos para las mismas prácticas, lo único que logras es confusión y mala comunicación.
Por ejemplo, sprint e iteración significan lo mismo. Un equipo que use uno de estos términos normalmente no tendrá ningún problema para comunicarse con un equipo que use el otro.
Pero un equipo con el que trabajé usaba sprint para referirse a una iteración en la que los miembros del equipo tenían que trabajar horas extras para lograr sus objetivos.
Nadie en otros equipos lo sabía hasta que alguien casualmente preguntó, "¿Por qué usan ambos términos?"
Hay algunas cosas que puedes hacer para reducir los malentendidos:
Estandarizar terminología: Crea un glosario de términos que se usan comúnmente en prácticas ágiles. Este glosario debe ser accesible para todos y actualizarse regularmente para reflejar cualquier cambio o nuevos términos introducidos.
Capacitación y talleres: Realiza sesiones regulares de capacitación y talleres para educar a los miembros del equipo sobre los principios y prácticas que usas. Ejecuta sesiones de incorporación para nuevos miembros del equipo y cursos de actualización para los existentes.
Usa herramientas de comunicación: Aprovecha herramientas como wikis, intranets y gráficos visibles grandes para diseminar información y proporcionar una ubicación centralizada para el conocimiento compartido.
Facilita la comunicación abierta: Fomenta una comunicación fácil y transparente durante las reuniones diarias, revisiones y retrospectivas. Los miembros del equipo deben sentirse cómodos discutiendo su progreso, desafíos y cualquier discrepancia en la comprensión, sin miedo.
No luches contra el vocabulario de tu herramienta: Si estás usando una herramienta para gestionar el trabajo de un equipo, no luches contra su terminología. Por mucho que no esté de acuerdo con cómo Jira usa mal el término epic, lo acepto cuando trabajo con Jira, por ejemplo.
Establece comunidades de práctica: Estos son grupos de personas con mentalidades o habilidades similares que se unen voluntariamente debido a su pasión y compromiso compartidos en torno a una tecnología, enfoque o visión. Ayudan a cerrar las brechas entre diferentes equipos, facilitando la difusión de buenas prácticas, consistencia y conocimiento en una organización.
En una empresa, el directivo que impulsaba la iniciativa ágil insistió en una definición de lo que significaba ser ágil. Lo hizo porque en una organización anterior, había sido testigo de equipos que aplicaban la etiqueta ágil a sus enfoques muy poco ágiles. Cuando estos inevitablemente fallaron, agile desarrolló una mala reputación.
En su nueva organización, insistió en que un equipo solo podía llamarse ágil si cumplía con reglas como las siguientes:
Entregar código funcional en producción al menos cada dos semanas.
Tener una sola persona guiando la visión y el trabajo del equipo (es decir, un product owner o gerente)
Realizar reuniones diarias de pie
Realizar una retrospectiva al menos una vez al mes
¿Funcionaron estás prácticas? Sí, solo al inicio.
Una vez las dinámicas de los equipos empezaron a madurar, y estos a tener criterios para definir que podría funcionarles mejor, el ánimo cayó y los resultados también.
3. Entiende cómo los líderes ayudan a los equipos ágiles a tener éxito
El liderazgo juega un papel crítico en alinear a los equipos con los principios ágiles.
Cuando los líderes modelan los comportamientos que quieren ver, envían un mensaje claro de que la agilidad no es solo un conjunto de reglas sino una mentalidad y cultura para adoptar.
Los líderes deben incentivar valores ágiles como adaptabilidad, colaboración y transparencia. Al mostrar que priorizan estos valores crean un ambiente donde los equipos se sienten empoderados para vivir los principios ágiles y experimentar.
Algunas acciones específicas que los líderes pueden tomar:
Empoderamiento y autonomía: Los líderes deben permitir que los equipos se auto-organicen y tomen decisiones. Dar un paso atrás y dejar que los equipos trabajen sin interferencia. Los equipos desarrollan un sentido de propiedad y responsabilidad por los resultados que entregan.
Escucha Activa: Realmente escuchar lo que los miembros del equipo están diciendo, entender sus desafíos y proporcionar apoyo sin dictar soluciones. Este enfoque fomenta una cultura de confianza y apertura.
Fomentar la Experimentación: Los mejores equipos son aquellos dispuestos a probar cosas nuevas. Los líderes deben fomentar una mentalidad de experimentación, donde los equipos estén motivados para reflexionar sobre sus procesos e implementar mejoras potenciales en cada iteración. Esta mejora continua está en el corazón del éxito ágil. Para fomentar la experimentación, no pueden enojarse cuando un experimento no funciona.
Balancear Prioridades: Los líderes deben reconocer que cada SÍ tiene un costo. Al entender las compensaciones involucradas al seleccionar un objetivo sobre otro, pueden ayudar a los equipos a enfocarse en lo que realmente importa, evitando las trampas del exceso de compromiso y el agotamiento.
Dejar ir ideas personales: Es importante que los líderes estén abiertos a las ideas de otros y no demasiado apegados a las suyas propias. La flexibilidad crea un ambiente donde se valoran perspectivas diversas, llevando a soluciones más innovadoras.
Modelar valores ágiles: Los líderes deben encarnar los valores centrales de agile, como colaboración, transparencia y adaptabilidad. "Predicar con el ejemplo" para establecer un estándar que el equipo pueda seguir, reforzando la mentalidad ágil en toda la organización.
Apoyar el aprendizaje continuo: Alentar a los equipos a aprender tanto de los éxitos como de los fracasos es crucial. Los líderes facilitan esto proporcionando oportunidades para capacitación, talleres y retrospectivas, donde los equipos pueden reflexionar sobre sus experiencias e identificar áreas de crecimiento.
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Nos leemos pronto.