"Feature Factory": un síntoma, no el problema
Cómo evitar que tu equipo de producto se pierda en la producción de funcionalidades sin límite y sin impacto real en el cliente.
Cuando un equipo de producto se convierte en una "feature factory", algo anda mal.
No es solo una cuestión de mala gestión; es una señal de que la estrategia de producto está fallando o, peor aún, que ni siquiera existe, y no sucede de la noche a la mañana.
Es un deterioro gradual que comienza con pequeñas concesiones y culmina en una cultura donde la cantidad de funcionalidades entregadas eclipsa su impacto real.
Lejos de ser un simple problema de gestión, representa una desconexión fundamental entre la ejecución táctica y la dirección estratégica.
Según McKinsey1, el 70% de las iniciativas de transformación digital fracasan, y entre las principales causas se encuentra la incapacidad de los equipos para vincular las capacidades tecnológicas desarrolladas con objetivos estratégicos claros.
En otras palabras, caen en la trampa de la fábrica de funcionalidades.
A todas estas, ¿Qué es una "Feature Factory"?
El término "feature factory" fue popularizado por John Cutler2, reconocido experto en producto y actual head of product de Dotwork.
El concepto se refiere a equipos que miden su éxito por la cantidad de funcionalidades que lanzan, sin preocuparse por su impacto en los usuarios o el negocio. Son equipos que trabajan como líneas de ensamblaje, donde la entrega continua de nuevas funcionalidades se vuelve la máxima prioridad.
Sin embargo, para comprender verdaderamente este fenómeno, debemos explorarlo como un síndrome organizacional con múltiples dimensiones.
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Dimensión Cultural: La valoración distorsionada del trabajo
En las "feature factories", se desarrolla lo que Marty Cagan3 denomina una "cultura de entrega" en contraposición a una "cultura de valor".
La diferencia es sutil pero profunda:
Cultura de entrega: Celebra completar tareas y lanzar funcionalidades.
Cultura de valor: Celebra resolver problemas y generar impacto medible.
Esta distinción se manifiesta en el lenguaje organizacional. Equipos que hablan constantemente de "features", "sprints" y "backlog", mientras que equipos centrados en valor discuten sobre "problemas de usuario", "hipótesis" e "impacto en métricas de negocio".
Dimensión Estructural: Fragmentación y desalineación
Las "feature factories" suelen caracterizarse por una estructura organizacional que Teresa Torres4, autora del libro Product Discovery Habits, describe como "compartimentada", en donde:
Los equipos de producto reciben requisitos de múltiples stakeholders sin un proceso claro de priorización.
Los ciclos de retroalimentación son largos o inexistentes.
Las decisiones estratégicas están desconectadas de la ejecución táctica.
Un análisis de 124 equipos de producto realizado por Blair Reeves y Benjamin Gaines, en su libro Building Products for the Enterprise, encontró que los equipos que operaban como "feature factories" tenían una probabilidad 3.5 veces mayor de tener separación organizacional entre quienes definen la estrategia y quienes la implementan.
Dimensión Métricas y medición: La productividad visible
Quizás el indicador más revelador de una "feature factory" es su sistema de métricas. Las organizaciones atrapadas en este síndrome tienden a medir:
Velocidad de entrega
Cantidad de historias de usuario completadas
Número de releases
Porcentaje de cumplimiento del roadmap
Difícilmente encontramos métricas como adquisición o retención de clientes, impacto en ingresos, satisfacción de usuario y adopción de funcionalidades.
Esta observación, documentada por Melissa Perri5, sugiere que las "feature factories" sufren de lo que ella denomina "miopía métrica" o la incapacidad de ver más allá de los indicadores de productividad inmediata.
Las causas raíz del síndrome
La paradoja de la visibilidad
Una razón fundamental por la que las organizaciones caen en la trampa de la "feature factory" es lo que Eric Schmidt6 ex Director Ejecutivo de Google, denomina "la paradoja de la visibilidad".
Las nuevas funcionalidades son inmediatamente visibles y pueden ser celebradas, mientras que el trabajo estratégico como investigación, experimentación y optimización es menos tangible y, por tanto, menos valorado.
Esta paradoja crea un incentivo perverso: es más fácil demostrar "progreso" lanzando nuevas funcionalidades que optimizando las existentes o asegurando que resuelvan problemas reales.
El vacío estratégico
Muchas organizaciones confunden listas de deseos y objetivos con estrategia real. Sin una estrategia que articule:
Un diagnóstico claro del desafío
Un enfoque guía para abordar el desafío
Un conjunto coherente de acciones
Los equipos de producto inevitablemente recurren a llenar su tiempo con la actividad más obvia: construir más funcionalidades.
Un estudio de Forrester Research encontró que solo el 31% de los product managers pueden articular claramente cómo su roadmap se alinea con la estrategia general de la empresa, lo que sugiere que el vacío estratégico es endémico en la industria.
La presión del mercado y los ciclos de financiamiento
Las startups y empresas en crecimiento enfrentan presiones que pueden acelerar la transformación en "feature factories".
Los ciclos de financiamiento típicos (18-24 meses entre rondas) crean incentivos para mostrar "progreso" visible a inversores, lo que a menudo se traduce en más funcionalidades en lugar de mejores métricas de negocio.
Ben Horowitz7 señala que las empresas en fase de crecimiento a menudo caen en la "trampa de la expansión de funcionalidades" como respuesta a:
Presión competitiva
Demandas de clientes corporativos
Necesidad de una narrativa convincente para inversores
Dificultad para demostrar optimizaciones incrementales
Snapchat es un buen ejemplo de esto, en su intento por mantenerse relevante, lanzó una avalancha de nuevas funcionalidades como Discover y Spectacles.
Sin embargo, muchas de estas funcionalidades no se alineaban con una estrategia clara y confundieron a los usuarios. Mientras tanto, Instagram, con una estrategia basada en engagement y simplicidad, replicó solo las funcionalidades clave y logró mayor retención.
Y esto no suele ser muy diferente a lo que se evidencia en compañías más maduras y con niveles corporativos superiores.
Estas, han optado en su mayoría por diseñar e implementar equipos exclusivos de innovación y/o celulas de producto que conviven en espacios separados llamados Labs digitales, o laboratorios de innovación.
Coneptualmente, esa dirección parece adecuada, sin embargo los laboratorios han terminado comportandose más como fábricas de software que reciben requerimientos “robustos” e inflexibles por parte de sus stakeholders, para ser desarrollados en periodos cortos de tiempo, y midiendo su éxito por la velocidad y los deadlines, más que por su verdadero impacto en el cliente.
Google+ por ejemplo, intentó competir con Facebook agregando features constantemente: círculos, hangouts, comunidades, etc.
Sin embargo, no resolvía un problema real para los usuarios. La estrategia era simplemente "lanzar más" sin una razón de peso. Como resultado, la plataforma nunca logró una adopción significativa y terminó cerrando en 20198
Marco Estratégico: Trascendiendo la fábrica.
Transformar una "feature factory" en una organización centrada en el usuario requiere un enfoque sistemático:
Reorientación estratégica: Del qué al por qué
El primer paso para escapar de la mentalidad de "feature factory" es establecer una cadena clara de razonamiento como:
Visión → Estrategia → Objetivos → Problemas → Soluciones
Una organización orientada estratégicamente puede responder estas preguntas en secuencia:
¿Cuál es nuestra visión para el futuro? (Horizonte 3-5 años)
¿Qué estrategia seguiremos para acercarnos a esa visión? (Horizonte 1-2 años)
¿Qué objetivos medibles nos indicarán que la estrategia está funcionando? (Trimestral)
¿Qué problemas de usuarios/negocio debemos resolver para alcanzar esos objetivos? (Mensual)
¿Qué soluciones potenciales podrían resolver esos problemas? (Semanal)
Intercom, la compañía de tecnología en comunicaciones empresariales, bajo el liderazgo de Des Traynor, implementó lo que denominan "Zoom levels" (Niveles de zoom) para asegurar que todos los miembros del equipo puedan conectar su trabajo diario con la estrategia.
Cada iniciativa debe articular claramente:
La visión del producto a 3 años
La estrategia anual
Los objetivos trimestrales
Los problemas prioritarios
Las soluciones propuestas
Este enfoque ha permitido a Intercom reducir su roadmap en un 30% mientras aumentaba el impacto de las iniciativas implementadas en un 65%9.
Reformulación de la medición: Del volumen al impacto
Para superar la "miopía métrica", las organizaciones deben implementar lo que se denomina un "sistema de medición balanceado" que incluya:
Métricas de impacto de negocio: Ingresos, retención, LTV, márgenes
Métricas de impacto de usuario: Adopción, retención, frecuencia de uso, NPS
Métricas de salud de producto: Rendimiento, errores, deuda técnica, usabilidad
Métricas de proceso: Tiempo de ciclo, predictibilidad, aprendizaje
Estas métricas deben estar interconectadas en un modelo causal, donde las métricas de proceso son medios para mejorar la salud del producto, que a su vez impacta a los usuarios, lo que finalmente genera resultados de negocio.
Netflix por ejemplo, ha adaptado el modelo clásico AARRR (Adquisición, Activación, Retención, Referral, Revenue) añadiendo una dimensión adicional de optimización continua. Cada iniciativa debe proyectar su impacto en:
Adquisición: ¿Atrae nuevos usuarios?
Activación: ¿Mejora la experiencia de primera vez?
Retención: ¿Aumenta la permanencia?
Referencia: ¿Aumenta las recomendaciones?
Ingresos: ¿Impacta positivamente los ingresos?
Optimización: ¿Mejora alguna métrica actual?
Esta última dimensión es crucial: reservan explícitamente el 30% de su capacidad para optimización, no para nuevas funcionalidades (Hastings, 2020)10.
Restructuración del proceso: Del delivery a la exploración
La tercera dimensión de la transformación implica rediseñar los procesos de trabajo.
Según Jeff Gothelf 11, los equipos deben evolucionar:
De: Requisitos → Diseño → Desarrollo → Testing → Release
A: Problema → Hipótesis → Experimento → Aprendizaje → Escalamiento
Este cambio no es meramente semántico, sino que representa una transformación profunda en el flujo de trabajo, que requiere:
Discovery continuo: Investigación constante con usuarios antes, durante y después del desarrollo
Experimentación rápida: Probar hipótesis con la menor inversión posible
Decisiones basadas en datos: Utilizar evidencia para determinar qué escalar
Aprendizaje institucionalizado: Documentar y compartir aprendizajes, no solo entregas
Booking.com, la plataforma de reservas online, ejecuta aproximadamente 1,000 experimentos A/B simultáneamente, pero su enfoque va más allá del testing.
Han desarrollado lo que denominan "proceso de desarrollo impulsado por experimentos":
Identificación de problemas basada en datos de usuario
Formulación de hipótesis explícitas
Diseño de experimentos mínimos viables
Análisis riguroso de resultados
Escalamiento gradual de éxitos
Este proceso ha permitido a Booking aumentar sus conversiones en más de 30% en un período de 3 años sin añadir una cantidad significativa de nuevas funcionalidades12.
Transformación Cultural: De la producción a la resolución de problemas.
El componente final y quizás más difícil es la transformación cultural. Para cambiar la cultura organizacional se requiere:
Establecer un sentido de urgencia
Formar una coalición guía
Crear una visión de cambio
Comunicar la visión
Eliminar obstáculos
Generar victorias a corto plazo
Consolidar ganancias
Anclar los cambios en la cultura
Aplicado a la transformación de "feature factories", esto significa:
Crear urgencia compartiendo datos sobre el impacto limitado de las nuevas funcionalidades
Identificar líderes formales e informales comprometidos con el enfoque estratégico
Articular claramente cómo será el éxito después de la transformación
Modificar rituales, celebraciones y reconocimientos para enfatizar impacto, no entrega
Remover incentivos que premian el volumen de producción
Identificar y celebrar ejemplos tempranos de decisiones basadas en impacto
Slack por ejemplo, implementó lo que denominan "Intención Compartida" (Shared Intent), un proceso donde la estrategia se documenta y comunica en un formato accesible para todos y cada equipo formula "Intenciones" trimestrales alineadas con la estrategia
Se establecen "Señales" (métricas de impacto) para cada intención, las decisiones de producto se evalúan contra estas señales y se realizan revisiones bimensuales de señales, no de entregables.
Este enfoque resultó en una reducción del 40% en nuevas funcionalidades, mientras que la adopción y retención de usuarios aumentó en un 25%13.
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Implementación Gradual
La transición de una "feature factory" a una organización centrada en el usuario no puede ocurrir de manera instantánea.
Lo más prudente puede ser diseñar y ejecutar una transformación por fases:
Fase 1: Diagnóstico y conciencia (1-3 meses)
Recopilar datos sobre el impacto real de las últimas 10-15 funcionalidades lanzadas
Mapear el proceso actual de toma de decisiones de producto
Identificar brechas entre estrategia declarada y ejecución real
Educar a stakeholders sobre los síntomas y costos de la "feature factory"
Fase 2: Piloto (3-6 meses)
Seleccionar un equipo o área de producto para implementar el nuevo enfoque
Desarrollar documentación estratégica clara (visión, problemas, métricas)
Implementar procesos de discovery y experimentación
Celebrar y comunicar ampliamente victorias tempranas
Fase 3: Escalamiento (6-12 meses)
Expandir gradualmente el enfoque a otros equipos
Formalizar procesos de alineación estratégica
Desarrollar capacidades de experimentación a nivel organizacional
Refinar sistemas de métricas para enfatizar impacto
Fase 4: Institucionalización (12+ meses)
Integrar el enfoque estratégico en procesos de contratación y promoción
Desarrollar programas de capacitación formales
Establecer rituales organizacionales que refuercen la cultura deseada
Documentar y compartir aprendizajes
La transformación enfrentará resistencia, es la naturaleza humana al momento de enfrentarse a cambios. Existen varios obstáculos comunes y estrategias para superarlos:
Midiendo la Transformación
Para evaluar el progreso en la transición, es fundamental monitorear indicadores en tres niveles:
La transformación de una "feature factory" a una organización impulsada por estrategia no es un destino, sino un viaje continuo. La estrategia no es un documento sino una disciplina de pensamiento y acción que debe ejercitarse constantemente.
Los equipos de producto más efectivos mantienen "estrategias adaptativas" fundamentadas en principios estables pero flexibles en su implementación táctica. Esta adaptabilidad requiere un compromiso permanente con l Investigación continua, experimentación sistemática, alineación entre táctica y estrategia, y refinamiento iterativo basado en aprendizajes.
Transformarse requiere coraje.
Significa rechazar la comodidad ilusoria de medir éxito por volumen de entrega y abrazar la incertidumbre de perseguir impacto real.
Pero como demuestra la investigación y los casos presentados, los equipos que dan este salto no solo crean mejores productos, sino que también construyen organizaciones más resilientes y significativas.
¿Cómo ha sido tu experiencia definiendo estrategia de producto y generando impacto?
Nos leemos la próxima semana.
Oscar Durán - @duranoscarf en instagram, X y Linkedin
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McKinsey & Company. (2021). The Digital Capability Center: Driving Digital Transformation. McKinsey & Company.
Cutler, J. (2017). "12 Signs You're Working in a Feature Factory." Medium.
Cagan, M. (2021). Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products. Wiley.
Torres, T. (2020). Continuous Discovery Habits. Product Talk LLC.
Perri, M. (2019). Escaping the Build Trap. O'Reilly Media.
Schmidt, E., & Rosenberg, J. (2014). How Google Works. Grand Central Publishing.
Horowitz, B. (2019). What You Do Is Who You Are. Harper Business.
Wakabayashi, D. (2018). "Google Plus Will Be Shut Down After User Information Was Exposed." The New York Times.
Traynor, D. (2020). "Intercom's Product Strategy." Inside Intercom.
Hastings, R. (2020). No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention. Penguin Random House.
Gothelf, J., (2021). Forever Employable. Wiley.
Thomke, S. (2020). Experimentation Works. Harvard Business Review Press
Henderson, S. (2022). "Beyond Feature Factories: Slack's Approach to Product Development." Product Coalition.