Q&A Comunidad: Pregúntame sobre producto.
Un espacio de preguntas y respuestas, experiencias y anécdotas sobre el mundo de producto.
Hola! por aquí estoy de nuevo, feliz, con la primera edición de Pregúntame sobre Producto, un espacio que creé para contarte un poquito de mis experiencias en Product Management y Product Marketing, y dónde espero poder seguir aportando valor para tu crecimiento profesional.
Debo confesar que disfruté muchísimo escribiendo esta entrada. Fue un reto encontrar el balance entre profundidad y claridad en la respuesta, asegurándome de transmitir el mensaje correcto. Pero lo hice desde mi experiencia, y espero que lo disfrutes tanto como yo al escribirlo.
Si tienes alguna pregunta, envíamela haciendo clic en el siguiente botón. Dos veces al mes estaré publicando respuestas a cada una.
¡Ahora sí, vamos con las preguntas de esta semana!
1. Cuando miras hacia atrás en tu carrera, ¿qué aprendizaje clave te hubiera gustado entender antes como Product Manager?
No quiero que esta respuesta suene trillada… pero genuinamente creo que este es de los aprendizajes más valiosos de mi carrera:
Construir productos no se trata solo de features, sino de resolver problemas reales de los usuarios.
(Aquí encuentras una entrada en la que escribí justo sobre el tema de Feature Factory)
Durante mi tiempo en la Banca (que fueron mis primeras experiencias en producto), me enfoqué mucho en crear productos o características innovadoras, tenía esa percepción idílica de que el producto era el eje de la estrategia y que si teníamos gran tecnología, crecería solo.
Recuerdo una discusión que tuvimos alrededor de como optimizar el servicio al cliente. Gran parte de las personas en la reunión apoyaban la idea de construir un Bot conversacional que pudiera resolver el “paretto” (es decir el 80% en el 20% de los clientes) de las quejas y consultas.
Parecía un “no brainer”, se necesitan menos personas, tenemos la base de conocimiento amplia para construirlo, no va a tomar más de unos meses… todo visto con los lentes de Banco y no de cliente.
La discusión tomó muchas reuniones, y el foco central siempre fue: el Bot. Hasta que alguien fue capaz de retar a las personas de mayor jerarquía en la mesa, y preguntarles si ya habíamos analizado el nivel de adopción de tecnología de nuestro segmento objetivo: personas pensionadas (o jubiladas, es decir personas de la tercera edad).
Aún me arrepiento de no haber sacado el celular y haber tomado una foto de nuestras caras…
La respuesta era obvia: NO.
Nadie se había preguntado si una persona jubilada, que probablemente su día más feliz del mes sea el momento de reclamar su pensión por que se reúne con sus amigos en una oficina del Banco, estaría feliz y dispuesta a cambiar su experiencia por “conversar” con un árbol de decisión puesto en un chat.
Esto en un entorno donde los recursos económicos y de personas no son una restricción, como los bancos o grandes corporaciones, es fácil que suceda.
Los PMs, especialmente en grandes corporaciones, a veces nos sentimos "por encima" del usuario. Nos enfocamos en construir rápido y demostrar valor inmediato a través de funcionalidades. , pero olvidamos que muchas de las mejores decisiones de producto no se ven en un sprint, sino en el largo plazo.
Sin embargo, con el tiempo, he aprendido que muchas de las mejores decisiones de producto no se ven en un sprint, sino en un horizonte de tiempo un poco más prolongado.
Enfocarse demasiado en optimización incremental sin validar con usuarios es peligroso. Te deja casi que “parqueado” en el presente y no en la visión de tu producto o servicio. No digo que ahora uno como persona de producto solo deba dedicarse a construir el futuro y “soñar globos” en todo momento, pero si es importante balancear.
El punto de inflexión llegó durante mi experiencia en Movii, cuando lideramos la creación de la primera billetera digital para inclusión financiera en Colombia.
Inicialmente, estábamos enfocados en replicar funcionalidades que veíamos en otras fintech internacionales.
Sin embargo, al realizar sesiones de inmersión con usuarios no bancarizados, descubrimos que sus necesidades eran fundamentalmente distintas, la profundidad de los dolores en África o Asia era muy diferente a los dolores que experimentaban los usuarios en Colombia respecto de los servicios de pago y otros financieros.
Reorientamos completamente el producto para simplificar el proceso de creación de cuentas y priorizamos las funcionalidades que realmente impactaban su día a día: recargas de celular, pagos de servicios y transferencias P2P. Este enfoque centrado en el problema, no en la tecnología, fue lo que nos permitió alcanzar más de 800,000 usuarios en los primeros meses de masificación.
Si pudiera volver atrás, dedicaría mucho más tiempo a la fase de descubrimiento y validación, incluso si eso significara lanzar productos más simples inicialmente.
A veces menos es más, y una solución simple pero que resuelve un problema real siempre superará a una solución compleja que nadie pidió o nadie entiende.
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2. A medida que una startup escala, ¿cómo cambia el papel de Product Management y qué habilidades se vuelven más críticas?
Pregunta muy interesante… no sé si afortunado o no, he tenido la posibilidad de experimentar en áreas de producto de empresas tradicionales, startups desde etapa temprana hasta unicornios, e incluso en agencias digitales globales.
Cuándo miro hacía atrás, veo como el rol de un PM es radicalmente diferente en cada una de ellas:
Early-stage (PM generalista):
Se centra en encontrar el "product-market fit".
Hace de todo: discovery, UX, roadmap, métricas, growth.
Tiene un ciclo de feedback muy rápido y el impacto se ve casi de inmediato.
Un experimentador de tiempo completo.
Scale-up (PM especializado):
Se enfoca en la optimización y crecimiento.
Toma decisiones más basadas en datos que en intuición.
Coordina con más stakeholders y trabaja con equipos multifuncionales.
Probablemente necesite una visión regional o global para expansión
Enterprise/Corporate (Senior PM / Director):
Se mueve más en estrategia que en ejecución.
Trabaja con problemas más abstractos, como eficiencia operativa y alineación interdepartamental.
Debe gestionar la deuda técnica y el legado del producto.
En el caso de un PM que aún no lidera un equipo, es probable que su foco esté en optimización y evolutivos del producto.
Agencia digital
El amo y señor de la gestión de stakeholders.
Un crack de las metodologías y los flujos de trabajo en producto
Buenas habilidades narrativas y de pitch
Precisión y profundidad en la gestión ágil de desarrollo de productos
Buenas habilidades de priorización
Habilidades críticas en cada etapa:
Confieso que esta pregunta me encantó porque me puso a mirar hacía atrás en mi camino profesional y personal.
Y en ese ejercicio me dio por construir esta tabla donde comparé las habilidades de un PM dependiendo del estado de madurez de la empresa:
3. ¿Cómo balanceas la presión de entregar resultados a corto plazo con la necesidad de invertir en una visión de producto a largo plazo?
Este equilibrio representa el desafío más duro que he enfrentado a lo largo de mi carrera en product management.
Por un lado, el negocio exige resultados inmediatos: revenue, métricas de conversión, optimización de features. Por otro, el producto necesita evolucionar con una visión a futuro: innovación, diferenciación, ventaja competitiva.
La clave está en conectar ambas cosas.
La tensión entre generar resultados inmediatos y construir para el futuro es inherente a nuestro rol y se intensifica según el contexto organizacional.
Un error común es enfocarse demasiado en quick wins y perder de vista la visión estratégica.
Pero tampoco se puede ignorar la necesidad de mantener un crecimiento constante, que no necesariamente está apalancado en funcionalidades, pero que evidentemente necesita al producto para hacerse realidad.
Algo que he aprendido con respecto a esto, es a hacerle frente a la realidad.
Y en este caso, la realidad es que es prácticamente imposible tener un equilibrio perfecto entre corto plazo y visión de largo plazo.
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Entonces, ¿dónde está el esfuerzo?
El esfuerzo está en conectar lo que más se pueda las iniciativas que generan crecimiento en el corto plazo, con la visión de producto. Una responsabilidad que recae en todos los miembros del equipo, pero que fundamentalmente debe ser liderada por el head, CPO, líder, o el que haga sus veces.
(Lee aquí mi entrada El anti-manual del PM: lo que nunca te dicen antes de empezar en producto.)
El roadmap de producto cobra toda la importancia en este caso, pues es el artefacto que nos permite alinear la visión con los esfuerzos de corto plazo, y esto tiene inmerso un proceso de priorización medianamente estructurado que pueda balancear producto, crecimiento y visión.
Al final, considero que el reto es, no separar ni conceptualmente ni en la ejecución, el corto del largo plazo.
Construir un producto es (o debería ser) un ejercicio iterativo que se hace realidad en el tiempo, es decir, la construcción de corto plazo está conectada no solo con los hitos de crecimiento inmediatos si no también con la sostenibilidad futura del negocio y la visión completa del producto.
Por ejemplo, si uno viera el roadmap en horizontes de tiempo, en una startup en etapa temprana podría pensar que:
70% - Horizonte 1 (0-6 meses): Iniciativas de optimización y crecimiento inmediato.
20% - Horizonte 2 (6-18 meses): Expansión estratégica y nuevas oportunidades de crecimiento.
10% - Horizonte 3 (18+ meses): Innovación disruptiva y visión transformadora.
Esta estructura se vería muy diferente en una empresa en etapa de crecimiento acelerado o incluso en una más madura que esté enfrentada más al reto de transformación que de crecimiento.
Ahora bien, y aquí voy a ser súper sincero, una parte importante de nuestro rol en producto requiere la habilidad de negociar.
No siempre todo será estrategia, como tampoco todo podrá ser táctica…pero es cierto que en ocasiones tendremos que hacer concesiones con el liderazgo o con los stakeholders.
Me refiero a aceptar dentro del roadmap iniciativas que no necesariamente están muy conectadas con la visión de largo plazo.
Me gusta llamarlas “Jefe points” jajaja, pequeñas iniciativas que no tienen gran impacto estratégico pero que nos permiten ganar credibilidad para impulsar apuestas más grandes.
Son como una especie de bono que uno puede conceder al jefe, al cliente, al stakeholder, en fin.
Por ejemplo, si probar un nuevo color o un nuevo copy en el CTA de un botón, los va a hacer felices y me va a permitir incluir un experimento de precios o el discovery de algo que el equipo ha estado visualizando… ¿por qué no hacerlo?
Al final, Product Management no es solo tecnología y metodologías ágiles. También es negociación, alineación y visión de negocio.
¿Cómo te pareció esta primera entrada de Pregúntame sobre Producto? déjame tus comentarios acá:
Nos leemos la próxima semana.
Oscar Durán - @duranoscarf en instagram, X y Linkedin
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